Décryptage des missions du Revenue Manager dans un hôtel

Revenue manager hotel

Le revenue management a été développé à partir des techniques de yield management appliquées au secteur du transport aérien et des théories économiques, qui n’est plus un secret pour personne ni une mode passagère, mais bel et bien une fonction essentielle à la maximisation de la rentabilité d’un hôtel. Une science inexacte qui combine à la fois la technologie et un zeste de magie noire.

Il existe un lien important entre les indicateurs de performance (KPI) comme le RevPAR et la rentabilité d’un hôtel. Ce lien traduit l’importance pour un hôtel de prendre toutes les mesures nécessaires à l’augmentation du RevPAR qui se répercutera sur l’amélioration des bénéfices de l’entreprise.

Très peu d’hôtels utilisent des bases de données correctes pour prendre des décisions justes affectant le RevPAR et une poignée d’entre eux organisent des réunions régulières (yield meeting) pour échanger à propos de leur stratégie de revenue management.

L’objectif ultime d’un hôtel est triple :

  • générer le revenu maximum
  • obtenir la meilleure satisfaction client
  • avoir la meilleure réputation en ligne par rapport à la concurrence

Le concept de revenue management met à disposition des outils pour aider à l’atteinte des objectifs mentionnés ci-dessus.

Le revenue management est une technique qui aide les hôtels à réaliser plus de profits en identifiant correctement les groupes de clients (segmentation), en définissant les bonnes quantités de produits et services à la vente et enfin, en fixant les prix optimaux à offrir à chaque client.

Portrait-robot du Revenue Manager

Dans l’industrie hôtelière, la mission du revenue manager est de mettre en oeuvre des stratégies et des procédures de revenue management, afin d’optimiser et de maximiser les revenus d’un hôtel.

Au départ, le revenue management faisait partie intégrante du département Réservation. À cette époque, personne ne savait vraiment dans l’hôtellerie ce qu’était le revenue management. Comme il s’agissait d’une problématique de réservation de chambres, la proposition a été faite d’intégrer le revenue management au coeur même du département Réservation des hôtels.

Le département Réservation était une fonction appartenant à la cellule Front Office.

Puis les professionnels de l’hôtellerie ont commencé à voir l’intérêt du revenue management et ont décidé de placer cette fonction au sein du département Administration des ventes et Marketing.

Enfin les managers d’hôtel ont réalisé que le revenue management était une fonction précieuse dans l’activité d’un hôtel et ont décidé de créer un département entier dédié à cette culture, pour ne pas mentionner le conflit qui a existait entre l’Administration des ventes et le Revenue management.

Fait intéressant, le revenue manager reporte à un nombre réduit d’acteurs dans le monde hôtelier. Selon une étude menée par HSMAI en réponse à la question « À qui reportez-vous directement ? », voici les réponses des revenue managers :

  • 36% à la direction de l’hôtel
  • 23% à une fonction « autre » dans l’hôtel
  • 16% à la direction commerciale
  • 16% à la direction régionale du revenue management
  • 9% au PDG

Dans la plupart des hôtels, le revenue manager reporte directement au directeur de l’hôtel, mais le problème est que personne ne comprend vraiment, ou alors une poignée d’individus, ce que le revenue manager fait tous les jours.

La fonction de revenue manager doit se concentrer sur de multiples tâches au quotidien et à celles-ci s’ajoutent des tâches hebdomadaires et mensuelles. Les résultats de la réalisation de l’ensemble de ces actions ont un impact important et de grande portée sur la création du revenu et sa maximisation.

La fonction de Revenue Manager

Il y a quelques années, le travail du revenue manager consistait à collecter et à compiler des données dans des feuilles de calcul Excel, d’analyser ces données pour identifier les tendances de marché et prendre des décisions en termes de stratégie tarifaire.

Aujourd’hui, le processus s’est incroyablement complexifié en impliquant les agences de voyage en ligne (OTA), le marketing mobile, l’interaction avec les consommateurs, et un marché concurrentiel pratiquant une guerre des prix systématique.

La description du poste et les responsabilités du revenue manager varient d’une chaîne hôtelière à une autre, mais quasiment tous les revenue managers jouent un rôle multi-fonctionnel qui s’étend bien au-delà de l’optimisation des tarifs des chambres et de la prévision de la profitabilité des groupes.

Les revenus managers se transforment en corporate leaders qui siègeront au comité stratégique, formeront les directeurs d’établissements aux stratégies tarifaires, et guideront les équipes commerciales et marketing dans le positionnement stratégique efficace des campagnes de vente.

Chaque décision prise par le revenue manager affecte la rentabilité de l’hôtel et de ce fait, cette fonction exige des qualités et des compétences dans la capacité à gérer à la fois des ressources humaines et des ressources financières.

Les 11 missions clés du Revenue Manager

Voici les missions clés de la fonction de revenue manager.

1. La performance de la nuit passée

Chaque hôtel produit un rapport quotidien d’activité qui récapitule toute l’activité de la veille au cours des dernières 24 heures.

Ce rapport quotidien comprend un grand nombre de statistiques de l’hôtel comme le chiffre d’affaires réalisé par les différents postes de l’hôtel. Par exemple, le revenu généré par les chambres, le restaurant, la blanchisserie, le spa, la boutique, etc.

Ce rapport est généré à partir du PMS de l’hôtel dans un format exploitable au traitement des données (type Excel).

Le chiffre d’affaires réalisé par chacun des postes sont présentés par jour, par mois et par année en cumulé. Ces données statistiques sont également comparées aux données de l’année passée.

Les revenus générés doivent être comparés aux budgets pour calculer la variation (+/-). Cette comparaison aide les revenue managers à suivre les performances des différents postes de recettes et à les comparer aux données prévisionnelles.

L’analyse des données implique que chaque poste de recettes soit associé à des indicateurs de performance distincts. Pour les chambres d’un hôtel, on parle de Prix moyen (PM), Taux d’occupation (TO) et de Revenu par chambre disponible (RevPAR).

Pour un restaurant, on raisonne en nombre de couverts, d’addition moyenne et de RevPASH.

2. L’activité des réservations de la veille

L’étude des réservations réalisées la veille est essentielle. Cette étude permet de répondre à cinq questions qui conduite à l’élaboration des actions stratégiques à venir.

  1. De quel segment de marché proviennent les réservations ?
  2. De quel canal de vente proviennent-elles ?
  3. Sur quels dates observe-t-on des pics de demande ?
  4. Quels ont été les prix de vente ?
  5. Quelle est la fenêtre de réservation ?

3. Le rapport de montée en charge (ou pick-up)

Ce rapport vérifie le nombre de nuitées et le chiffre d’affaires engagé la nuit passée et le compare à la montée en charge de l’hôtel et au budget prévisionnel mensuel, pour s’assurer si l’engagement du portefeuille de vente va atteindre ou dépasser l’objectif fixé.

Si la réponse est non, on doit décider de la prochaine étape à réaliser. Si la réponse est oui, existe-t-il des événements qui indiquent une saisonnalité forte pour le mois en cours et qui permettent de capter des revenus supplémentaires aux revenus de base ?

De plus, il faut comparer la montée en charge actuelle du jour à celle de la même journée l’an passé pour voir si la prévision budgétaire a été surestimée ou s’il n’y a pas eu davantage de demande.

En perspective, il faut trouver la ou les raisons à ces modifications de tendance.

4. La segmentation de marché

L’analyse du rapport de pick-up est accompagnée en général de l’analyse de la segmentation des réservations.

Que ce soit des réservations du segment individuel ou groupe, quelle stratégie a bien fonctionné et quelle autre stratégie a complètement échoué ?

La performance des segments de marché doit aider à la prise de décision. Elle permet de booster ou de fermer à la vente certains types de segment en fonction des différents scénarios retenus.

Pour chaque segment, il est nécessaire de créer une proposition de valeur à partir de l’élaboration d’une stratégie tarifaire de positionnement prix/produit basée sur les besoins et les caractéristiques des segments de clientèle.

5. Contrôle des disponibilités futures de l’hôtel

Il faut vérifier par anticipation, pour les jours, semaines et mois à venir si nécessaire, les dates futures où un déséquilibre des stocks crée un problème en termes de disponibilités et apporter une solution adéquate.

En acceptant les réservations, les revenue managers doivent considérer leur inventaire de travail, c’est-à-dire l’inventaire complet de l’hôtel moins les allotments consentis et les prolongements de séjour des clients présents.

C’est aussi le bon moment dans la journée pour résoudre les problèmes de surbooking de certains types de chambre.

Il faut aussi vérifier les dates où les chambres ont été vendues et par la même, décider de la limite de surréservations acceptées selon le niveau de la courbe de demande et le nombre de jours restants avant l’arrivée.

6. Vérifier l’inventaire du jour-j

À partir de l’historique journalier de l’hôtel comprenant le nombre de no-show, le nombre d’annulations de dernière minute et de départ anticipé, le revenue manager décide de vendre plus de chambres que son inventaire le permet, en appliquant une politique de surbooking.

Ou bien, les ventes sont en cohérence avec les prévisions établies et le revenue manager suit le cap établi.

Il est important de communiquer avec les équipes du Front Office pour les informer de la situation et leur transmettre les instructions de vente à suivre. L’implication des équipes dans la stratégie de revenue management est primordiale.

7. Analyse et ajustement tarifaire

Les stratégies de tarification sont mises en oeuvre pour atteindre les objectifs fixés. Les deux premeirs objectifs sont la maximisation du profit et des recettes.

La maximisation du profit se traduit par une politique de prix aussi élevés que possible pour augmenter les profits à court terme au détriment du volume à long terme. La maximisation des recettes implique la fixation de prix bas pour atteindre un volume de vente plus élevé au détriment des profits à court terme.

Il est compliqué de définir la stratégie de prix optimal car il n’existe pas de recette miracle. C’est pourquoi il est très commun d’appliquer des ajustements tarifaires hebdomadaires basés sur les courbes de montée en charge de l’hôtel.

Cela permet au revenue manager d’assurer les niveaux de prix appropriés sur les dates à forte activité ou bien au contraire, de s’apercevoir que les prix des chambres sont beaucoup trop élevés sur des périodes où l’activité est creuse.

En conséquence, les ajustement de la stratégie tarifaire d’un hôtel peuvent intervenir 3 à 5 fois par jour selon le pick-up, la tendance de la demande, et la stratégie de prix adoptée par les concurrents. Le revenue manager doit se tenir au courant des changements de prix ou du lancement de nouvelles actions promotionnelles de la part de son échantillon concurrentiel.

8. Analyse des canaux de distribution

La gestion des canaux de vente en ligne est une composante clé de la distribution d’un hôtel et de sa politique de revenue management.

Les OTA prennent une place prépondérante dans le chiffre d’affaires de la distribution. Mais il est important d’utiliser ces canaux à bon escient et de garder le contrôle sur les décisions concernant les prix et la disponibilité de votre hôtel.

Le revenue manager s’assure que le stock de l’hôtel est disponible sur tous les canaux de vente. Parfois les hôtels vendent leurs chambres certains jours sur les OTA ou vice versa. Cependant il faut s’assurer que l’inventaire disponible est identique sur tous les canaux pour éviter les problèmes de parité.

La gestion des canaux de distribution est une tâche complexe car il y a beaucoup de données à gérer.

Le défi de la distribution consiste à donner un sens à toutes les informations dans une interface simple, rapide et pratique, mais aussi être capable de mettre en oeuvre une stratégie de distribution cohérente.

Donner 100% des disponibilités de votre hôtel sur tous les canaux de vente n’est pas une stratégie efficace. Une approche fine est nécessaire si vous souhaitez garder le contrôle de votre distribution et optimiser vos marges.

9. Analyse de la performance du marché concurrentiel

Le revenue manager produit un rapport de parts de marché (market share report) qui permet de comprendre la performance de l’hôtel par rapport à ses concurrents en termes de taux d’occupation, de prix moyen et de RevPAR. En d’autres termes : quel est l’indice de pénétration de marché de votre hôtel ?

L’utilisation et l’analyse des indices de performance comme le MPI (market penetration index), le ARI (average rate index) et le RGI (revenue generator index) permettent de comparer les résultats de l’hôtel et la performance de sa stratégie de revenue management dans son marché.

10. Budget et prévisions

Le développement du revenue management a permis à cette discipline de devenir de plus en plus technique en utilisant une variété de statistiques pour prédire la demande des consommateurs, optimiser les prix et l’inventaire disponible, et maximiser les revenus.

L’essence même de cette approche est de comprendre la perception du consommateur vis-à-vis de la valeur du produit et de fixer avec précision son prix, ainsi que l’inventaire alloué à chaque segment de clientèle.

Le budget est en effet l’une des premières prévisions.

La prévision reflète la situation attendue à court terme (1 à 3 mois). Les prévisions sont ensuite comparées au budget. De nouvelles stratégies tarifaires et commerciales peuvent être décidées en fonction des nouvelles attentes dans un objectif de maximisation des revenus.

11. Les réunions hebdomadaires et mensuelles

Un yield meeting hebdomadaire implique quatre points structurés, ne doit pas durer plus de 60 min (45 min est l’idéal) et doit inclure une dose de responsabilité.

Une fois par mois, un cinquième point est ajouté à l’ordre du jour de la réunion.

Les quatre ou cinq points doivent être imaginés comme des cercles concentriques visant une cible. Le yield meeting doit débuter en partant du cercle situé le plus à l’extérieur relevant d’informations générales pertinentes, puis progressivement la réunion aborde des sujets de plus en plus détaillés et spécifiques à l’hôtel, jusqu’à atteindre le centre de la cible où les stratégies et les tactiques à venir sont décidées.

Les cinq points clés d’un yield meeting sont les suivants :

  1. Dynamique de marché et climat économique général
  2. Informations sur la concurrence
  3. Tendances de performance de l’hôtel par rapport au budget et au marché concurrentiel
  4. Stratégies de vente
  5. Prévisions

La responsabilité de ces points clés doit être affectée aux différents participants qui assistent à la réunion. Par exemple, le point numéro 1 doit être traité par la direction commerciale et marketing ou dans des hôtels de plus petite taille, par le directeur lui-même.

cercle-concentrique

Conclusion

Aujourd’hui de nombreux hôtels pensent encore que la fonction de revenue manager peut être confiée à n’importe qui. La liste des tâches que j’ai pris le soin de détailler dans cet article n’est pas exhaustive et peut être multipliée par cent à des fréquences quotidienne, hebdo et mensuelle.

La fonction de revenue manager ne relève pas que des problématiques de revenus mais est aussi étendue aux tâches commerciales et marketing car on ne parle plus simplement aujourd’hui que du revenu généré par la vente des chambres, mais du total revenue management d’un hôtel.

Le revenue manager joue un rôle plus que jamais important et stratégique dans la réussite globale d’un hôtel.

Pour que le potentiel de cette fonction soit révélée, le revenue manager doit faire preuve de leadership et gagner le soutien et la confiance de toutes les composantes de l’organisation.

La création d’un tel poste n’est pas toujours chose aisée au sein d’un hôtel.

Tout revenue manager doit avoir une stratégie pour atteindre les objectifs fixés, mais aussi se doit de planifier une stratégie visant à développer son potentiel et les qualités associées en tant que leader et personne influente. Les compétences du revenue manager et leur développement feront l’objet d’un prochain article.

Lire la suite : Comprendre les principes fondamentaux du Revenue Management