Pourquoi les (pires) revenue managers adorent-ils la concurrence

J’adore les données qui sont utiles aux mathématiques, car elles vous permettent de visualiser des modèles que vous n’auriez jamais pu voir autrement.

Toutefois, il existe certains cas où les corrélations sont tellement évidentes que je peux en tirer rapidement des conclusions universelles tout en observant avec nonchalance quelques échantillons de données.

J’ai collaboré avec des dizaines de revenue managers en charge de différents types d’établissements (hôtel, appart’hôtel, auberge de jeunesse, etc.) et au fil de mon expérience, j’ai pu réussir à confirmer un modèle d’analyse. Les équipes de revenue management les moins abouties comptent beaucoup trop sur les informations du marché concurrentiel.

Je n’affirme pas que les variations de prix des concurrents ne sont pas importantes. Bien au contraire, c’est une pièce précieuse du puzzle analytique du revenue manager (surtout dans la phase d’audit), mais il est nécessaire d’utiliser ce facteur avec modération.

Le marché concurrentiel doit être traité comme une barrière de sécurité sur une autoroute : c’est un signal de limite. Si vous prenez trop en compte la concurrence dans votre prise de décision quotidienne, vous perdrez le contrôle et percuterez très probablement la barrière de sécurité.

Mon expérience m’invite à partager dans cet article le top 5 des mauvaises raisons pour lesquelles un revenue manager devient (trop) dépendant de son marché concurrentiel.

1. Le revenue manager pense dans le vide

Il vous faudra très exactement 10 minutes pour enseigner à quiconque la fixation des prix pour un hôtel utilisant uniquement comme référence les prix de la concurrence, même si cette personne n’a jamais travaillé dans le secteur hôtelier.

En effet, la plupart des analyses de marché concurrentiel sont myopes et unidimensionnelles. Il suffit de faire comme tout le monde, de suivre la meute.

Là où l’analyse du revenue manager se complique, est lorsqu’il doit se positionner à l’intersection de différentes disciplines très souvent en concurrence (à l’image du marketing, des ventes et des opérations), puis élaborer un ensemble stratégique qui optimise les résultats de toutes les parties prenantes.

Les mauvais revenue managers font très souvent le contraire.

Ils prennent des décisions en utilisant un seul point de vue et ce qui est la raison pour laquelle, à l’exception du marché concurrentiel, ils n’ont pas vraiment d’autres points de réflexion à mettre en jeu.

2. Le revenue manager ne dispose pas d’une vision à long terme

Quand vous ne planifiez pas de vision à long terme, vous autorisez le marché à faire de vous ce qu’il veut. Vous êtes comme un morceau de bois qui flotte dans l’océan.

Lorsque vous fonctionnez sans un ensemble clair d’objectifs de revenus à long terme, la concurrence est le meilleur outil d’aide à la décision parce que vous pouvez toujours blâmer le marché des échecs réalisés.

J’ai interviewé plusieurs revenue managers qui pensent que la planification à long terme est inutile parce que nous ne pouvez jamais vraiment savoir ce que vont faire vos concurrents.

Ce type de revenue manager est donc en train d’affirmer que ce sont les concurrents (grâce à la variation des prix et des stocks) qui déterminent le succès commercial de leur établissement. Si cela est vrai, pourquoi les hôtels s’embêtent-ils à embaucher un revenue manager ou à externaliser la gestion des revenus ?

3. Le revenue manager n’a pas défini de stratégie

Les revenue managers qui s’accrochent à l’analyse unique de leur concurrence ont généralement des compétences faibles en stratégie de revenue management.

Ils ne savent pas vraiment comment appréhender les problèmes multidimensionnels qu’implique une stratégie de revenue management et leur donner du sens.

La stratégie de revenue management n’est pas un sujet simple et quand les revenue managers ne disposent pas assez de « bande passante » pour gérer la complexité de leur fonction, ils ont tendance à simplifier le problème en observant une seule et unique dimension du problème : la concurrence.

4. Le revenue manager ne comprend pas la demande des clients

La compréhension approfondie de l’ensemble des modèles de demande qui affecte un hôtel nécessite des efforts et du temps.

Vous devez avoir le désir et la curiosité de devenir un expert dans la prévisibilité du comportement du consommateur en matière de réservation et de montant total de dépenses.

Les revenue managers qui n’ont pas un oeil aguerri sur les tendances de l’hôtellerie sont aussi ceux qui comptent généralement sur les variations de prix des concurrents comme la lumière du phare d’un port, qui va les aider à les éclairer dans le chemin à prendre dans leur stratégie de prix.

5. Le revenue manager ne sait pas comment analyser les données

Ce dernier point est le plus important de tous. Tout le monde est conscient du fait que le talent analytique est rare dans tous les secteurs d’activité, et l’hôtellerie ne fera pas exception à la règle.

Chaque fois que je fais la rencontre d’un revenue manager qui est fortement concentré sur la surveillance de ses concurrents, je me rends compte que ce type de revenue manager n’entreprend aucun autre type d’analyse.

Généralement, ils n’ont pas la possibilité d’accéder ni d’analyser les données de l’hôtel. Même quand ils ont la chance d’avoir à porter de main un système de gestion des revenus (RMS), ils ne sont pas compétents à la lecture des données ou à extraire des tendances des tableaux de données.

Il n’est donc pas étonnant qu’ils utilisent le seul marché concurrentiel comme un moyen facile d’aborder le problème très complexe du revenue management.

À l’inverse, les meilleurs revenue managers que j’ai pu rencontrer lors de mes interventions, entreprennent tout un tas d’analyses sur les tendances de la demande du marché et de l’hôtel, et sur les flux de rentabilité.

C’est la raison pour laquelle ce type d’hôtel est généralement leader sur leur marché respectif.

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