Comment réussir la stratégie de revenue management d’un hôtel

L’industrie hôtelière doit prendre en compte sa position dans les différentes phases des cycles économiques pour déterminer la performance qu’atteindra son niveau de revenus, et en plus, pour perfectionner ses compétences en matière de revenue management et maximiser la situation.

Si vous êtes sensible aux cycles économiques, vous savez que, inévitablement, une période de ralentissement mènera à une guerre des prix. Les hôteliers sachants, cependant, peuvent faire face à ce type de situation en utilisant des tendances de marché pour atténuer le besoin de baisser les prix.

Beaucoup de revenue managers consacrent un temps démesuré à l’ouverture et à la fermeture de tarifs par segment via les canaux de distribution directe et indirecte, et déterminent les prix de vente des chambres uniquement en se basant sur les tarifs de la concurrence. La plupart d’entre eux utilisent des solutions de revenue management relativement complexes.

Pourtant, je me demande bien souvent combien de revenue managers comprennent véritablement les fondamentaux de la façon dont les prix devraient être fixés.

Les facteurs qui influent sur l’élasticité-prix sont :

• la disponibilité de l’inventaire des concurrents
• le degré de nécessité
• la capacité à payer de l’acheteur
• le motif de séjour et le jour de semaine d’arrivée
• la saisonnalité
• le prix de vente
• et la perception de la valeur par le client

Par où commencer ?

Comment peut-on profiter de l’élasticité-prix ?

La première étape est la mise en place de restrictions tarifaires (ou barrière à l’entrée), qui permettent aux hôtels de facturer des prix différents à des clients différents (les segments de marché).

Celles-ci peuvent inclure des caractéristiques physiques telles que la taille du lit, le type de chambre, l’étage VIP. Ou bien des restrictions plus indirectes comme l’adhésion à un programme de fidélité, l’âge de l’acheteur, le type de voyageur (voyage d’affaires), les affiliations, la durée de séjour, l’achat à l’avance, les conditions de vente (non remboursable), le surclassement, le mode de réservation, la quantité vendue, ou encore le jour de semaine de séjour (mid-week vs. week-end).

La compréhension de l’élasticité de la demande et de la façon dont elle affecte les prix des chambres et l’utilisation de restrictions tarifaires peuvent conduire à des revenus plus élevés pour l’hôtel.

Ensuite, il est important de considérer le prix de référence et la façon dont cela joue dans la théorie des perspectives.

Le prix de référence est simplement la façon dont un client détermine le prix à choisir en fonction de la relation avec d’autres tarifs disponibles.

Par exemple, disons que vous avez le choix entre une tasse de café bon marché à 2€ et une tasse de café supérieure de la même marque pour 3€. Que se passe-t-il si nous ajoutons à la carte un café super premium pour 5€ ? En premier lieu, la plupart des clients choisissent le tasse de café à 2€. Dans le deuxième exemple, des études montrent que le café à 3€ est le plus souvent acheté par les clients.

De même, la façon dont un hôtel élabore sa politique de prix influence le comportement d’achat du client. Le prix de référence peut provenir de ce que les clients ont payé par le passé, des prix fixés par la concurrence (en particulier du leader du marché concurrentiel) et les prix connexes tels que la même marque d’hôtel dans une localisation différente et la façon dont le prix est présenté.

L’utilisation par les agences de voyages en ligne de la méthode du prix barré est un exemple efficace de la mise en action du prix de référence.

Le prix de référence implique de savoir comment fixer les prix en fonction de la dynamique de la demande et de l’élasticité-prix associée.

Les acheteurs de chambres d’hôtel suivent des priorités différentes, y compris ceux qui :

1. paieront quel que soit le prix disponible
2. paieront ce qu’ils croient être un prix juste
3. paieront un prix négocié
4. chercheront à payer le prix le moins cher

À partir de ces quatre catégories, on peut faire des hypothèses de prix basées sur la demande. L’objectif d’un revenue manager devrait également de vendre au moins 50% des chambres de l’hôtel à des prix élevés.

Les prix élevés devraient être au moins fixés à 110% du tarif journalier moyen des clients individuels.

De manière optimale, un hôtel limiterait les tarifs réduits à 30% ou moins de son inventaire total, à un tarif qui ne dépasse pas 25% de réduction de la catégorie de prix la plus élevée.

Pour les tarifs préférentiels remisés en fonction du volume de vente, le mix ne devrait pas dépasser plus de 40% des chambres avec des remises allant de 10% à 30% sur les prix premium (en fonction des niveaux d’occupation prévus).

Les techniques d’upselling

Une autre façon d’éviter les réductions et les remises consiste à utiliser des techniques de surclassement (upselling). Il est plus facile de vendre quelque chose de plus à quelqu’un qui a déjà pris une décision d’achat que de convaincre un acheteur d’acheter le produit le plus cher dès le départ.

Voici quelques stratégies d’upselling :

• Proposer l’option de surclassement en ligne. Le client ne subit pas la pression de la vente à la réception lors du check-in, et le client n’a pas à prendre une deuxième décision.
• Envoyer des offres de surclassement via des programmes de fidélité. La plupart des membres du programme s’attendent à un surclassement gratuit. L’astuce est d’offrir un surclassement de base avec en plus deux offres payantes de surclassement premium (comme dans l’exemple du café ci-dessus).
• Offrir un ensemble de surclassement au sein d’un système à plusieurs niveaux. Par exemple, de 15€ à 30€ à 45€ à 60€. Cette offre doit être proposée par e-mail une fois la réservation initiale confirmée.

La tarification en ligne

Maintenant considérons ces concepts de prix en matière de tarification en ligne.

Les recherches et les achats en ligne sont devenus prépondérants aujourd’hui, et font partie intégrante du processus de réservation d’un voyage.

Les voyageurs commencent leur recherche via un moteur de recherche comme Google, comparent les prix sur des sites metasearch comme Trivago, choisissent leur hôtel sur des plates-formes de réservation en ligne comme Booking.com et Expedia, et font un saut sur le site propre de réservation de l’hôtel.

La plupart des voyageurs en ligne n’ont pas d’idée en tête précise sur le produit qu’ils vont réserver, ce qui donne à l’hôtel la possibilité d’influer sur la décision définitive d’achat.

Les réseaux sociaux offrent également des options de prix pour les hôtels. Parce que les clients se méfient des messages publicitaires, ils sont plus sensibles et confiants à la lecture d’avis en ligne sur des sites tels que Facebook, TripAdvisor ou Google Local Guides. Les avis en ligne ont une influence importante sur la prise de décision du voyageur.

Les commentaires positifs jouent un rôle dans la volonté d’achat des clients pour un produit défini et ils sont potentiellement prêts à payer plus pour ce type de service ou d’offre.

Bien que les clients choisissent un hôtel pour une toute autre variété de raisons comme la localisation, la réputation en ligne a tendance à avoir un impact majeur sur les décisions d’achat.

Il est maintenant temps de réaliser un audit de votre plan de revenue management et de veiller à ce que votre établissement utilise pleinement tous les outils disponibles pour créer des modèles d’achat de consommateurs. La création de ce type de plan stratégique va vous permettre de préparer votre entreprise à d’éventuels ralentissements de l’activité économique.

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