Le Revenue Management est prêt pour intégrer le concept de disruption

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Le revenue management et le marketing sont enfin prêts à adopter un comportement disruptif. La raison est simple et évidente : utilisez sans cesse la même approche et les mêmes outils pour enregistrer des résultats équivalents n’est aujourd’hui plus du tout une solution envisageable.

J’ai la chance de pouvoir rencontrer de nombreux hôteliers durant mes ateliers et sessions de formation. Lors de nos échanges, j’ai pu remarquer que chacun semble confirmer la tendance de la performance du cycle économique du secteur hôtelier.

Mais j’ai aussi pu relever certaines préoccupations pour l’avenir autour de 3 thèmes principaux :

  1. Les hôtels n’aiment toujours pas les OTA
  2. Les marques hôtelières doivent faire preuve de plus d’intelligence en termes d’agressivité tarifaire
  3. Le marketing du tourisme est incroyablement stéréotypé et doit tendre à faire mieux en se réinventant

L’aversion aux OTA : une vision inchangée

L’aversion des hôtels pour les OTA n’est pas quelque chose de nouveau. Ce sentiment ne va pas non plus disparaitre parce que les agences de voyage en ligne ne vont pas fermer leurs portes du jour au lendemain.

Soutenus par des machines publicitaires et financières pesant des milliards de dollars chaque année, les OTA se situent au sommet de la pyramide des besoins dans l’esprit du consommateur, tandis que leur coût croissant sur les revenus d’un hôtel est devenu un véritable poste de dépenses sur lequel il faut garder un oeil avisé.

C’est pourquoi les hôtels affiliés à des marques hôtelières reconnues, souhaitent s’assurer qu’elles font tout ce qu’elles peuvent, dans le paysage actuel de la distribution en ligne, pour optimiser les prix et capter les segments de clients les plus contributifs à l’aide de stratégies marketing innovantes face à la puissance des OTA.

La réponse est clairement non. La plupart des hôtels et des marques, utilisent toujours les mêmes outils disparates pour fixer les prix et commercialiser leur établissement depuis plus d’une décennie. La bonne nouvelle est que l’on peut désormais apercevoir de la lumière au bout du tunnel.

Les stratégies de prix disruptives

Maintenant concentrons-nous sur le segment de clientèle le plus important et volatile, c’est-à-dire les voyageurs individuels, qui s’incluent à la fois dans les segments de marché loisir et affaires du mix-clientèle.

Les hôtels déterminent leur prix BAR – Best Available Rate – sur les 365 jours à venir en utilisant généralement le jeu de données suivant :

  • les prévisions journalières basées sur les données historiques
  • l’évaluation de la fluctuation des prix par période d’arrivée future en fonction du marché concurrentiel
  • le contrôle de la montée en charge pour affiner les prévisions et les atterrissages
  • l’évaluation de l’historique de performance du RevPAR sur la place de marché
  • le contrôle des réservations à venir
  • les facteurs innovants comme l’impact de la météo, des événements, des fluctuations économiques, etc. pour capter les nuances et oscillations du marché

En d’autres termes, la fixation du prix du jour est donc essentiellement une supposition éclairée de l’avenir fondée sur les résultats passés de prévision.

Que peut-on ajouter à ce processus pour améliorer la prise de décision tarifaire dans les hôtels ?

Pour commencer, les hôtels doivent avoir une bonne compréhension de la demande volatile disponible et de la façon dont-ils la capte face au marché concurrentiel, ou face à la globalité de leur marché. C’est un facteur clé que les hôtels se doivent maintenant d’envisager dans leur stratégie de prix.

Grâce à l’innovation technologique, ces données sont à la disposition des revenue managers des marques et chaînes hôtelières.

Voici comment :

  • les voyageurs individuels recherchent et réservent leur chambre d’hôtel en ligne, sur les plateformes de réservation des OTA et des sites partenaires tiers ;
  • les données comportementales des consommateurs peuvent maintenant être analysées lors du processus d’achat, permettant ainsi un aperçu en temps réel de la façon dont les hôtels puissent positionner et fixer les prix des chambres pour influencer le voyageur individuel, l’attirer et réussir à le convertir ;
  • dans les outils de reporting, le comportement des consommateurs, les prix et les données démographiques peuvent être intégrés pour obtenir une vision unique de la façon dont ces facteurs influent sur chaque prise de décision des consommateurs.

Plus souvent qu’auparavant, ces nouvelles données prédictives aident les revenue managers à prendre des décisions tarifaires différentes que ce qu’elles auraient pu être en utilisant les mêmes outils et informations que par le passé.

Par exemple, si un hôtel observe que durant les 30 prochains jours, quelques uns de ses concurrents ont baissé le prix de leurs chambres, la réponse initiale serait de suivre la tendance du marché et de faire de même.

Mais si l’hôtel réussit à observer que la demande des consommateurs est forte sur cette période, il est alors justifié de maintenir des prix élevés jusqu’à confirmer la matérialisation de la tendance de réservation.

La conséquence directe de la mise en oeuvre d’une telle stratégie va améliorer à la fois la performance du prix moyen et du RevPAR de l’hôtel.

La disruption crée des stratégies marketing innovantes

De manière générale, le marketing appliqué à l’hôtellerie est une discipline organisée en quatre catégories, chacune d’entre elle utilisant un canal de communication différent pour atteindre les consommateurs :

  • marketing de marque (ou brand marketing) : télévision, radio et presse écrite
  • marketing de fidélisation : e-mails et courriers
  • marketing social : Facebook, Twitter, Instagram, Google+, YouTube et LinkedIn
  • marketing digital : la publicité en ligne Google AdWords, les bannières publicitaires sur TripAdvisor et Expedia, le marketing de contenu, le retargeting

Personne n’a jamais dit que le marketing était une chose facile. Cependant les hôtels ont des défis uniques à relever : il est presque impossible de faire passer les messages de marque auprès des consommateurs comme c’était le cas avant, à cause du volume gigantesque de marketing de marque propulsé par les OTA.

Qui plus est, les programmes de fidélité ont élargi leur champ d’application, et sont moins efficaces. Ils sont utilisés pour aider les hôteliers à capter une plus grande part de l’activité des voyageurs réguliers par rapport à leur marché concurrentiel.

Mais maintenant, les programmes de fidélisation doivent aussi convaincre les consommateurs non seulement à réserver en direct auprès des marques hôtelières, mais aussi de le faire directement auprès des hôteliers et non plus par l’intermédiaire de tierces parties.

Cela signifie que si un hôtel a pour objectif de faire croître de manière significative la part de sa clientèle individuelle, il doit le faire principalement par une stratégie engagée grâce au marketing digital et social.

La question se pose toujours quant à la capacité du marketing social à convertir efficacement des mentions J’aime sur Facebook en réservations, alors passons directement à la catégorie du marketing digital.

Les limites du marketing digital

La lenteur d’innovation et de mise en place des nouvelles tendances en termes de stratégie marketing digital au sein des grandes marques hôtelières est une source de frustration généralisée pour les propriétaires et managers d’hôtels.

Quelques observations sur les limites du marketing digital :

  • Le référencement payant sur Google est devenu un mal nécessaire. Même s’il ne conduit pas à un important volume de trafic qualifié vers le site Web de l’hôtel. Pourquoi ça ? Simplement parce que les OTA dépensent des sommes considérables dans les achats de mots-clés les plus performants.
  • Afficher des annonces payantes sur les grands sites de voyage incontournables comme TripAdvisor et Expedia peut fonctionner, car elles apparaissent là où les consommateurs de produits de voyage se trouvent. Cependant, on peut faire encore mieux en utilisant les données prédictives sur les consommateurs volatiles qui recherchent sur d’autres sites.
  • Le marketing de contenu apporte des visiteurs supplémentaires. Mais comme cette pratique continue à se généraliser, il devient important de faire la différence face aux concurrents en utilisant de meilleures données de ciblage et de personnalisation des contenus.
  • Les bannières publicitaires et le retargeting sont des techniques de plus en plus banalisées parce que les consommateurs ne cliquent plus sur les annonces génériques. La publicité « programmée » par le biais des plates-formes de gestion des données (Data Management Platform ou DMP) comme Adara ou Sojern, qui disposent de données sur les consommateurs avec intention d’achat sur une variété de produits de voyage sont d’une efficacité limitée. En effet, les données d’intention ne reflètent seulement que les vues des données des contributeurs (dont certaines sont des hôtels, mais d’autres ne le sont pas et elles ne suggèrent pas nécessairement le besoin de séjourner à l’hôtel, par exemple juste parce que si je loue une voiture à Los Angeles ne signifie pas nécessairement que je souhaite réserver un hôtel à Los Angeles).

Bien qu’elles offrent une meilleure alternative au ciblage des données historiques, les données DMP ne fournissent pas de détails analytiques prédictifs sur le moment où les consommateurs sont effectivement en phase de shopping d’une chambre d’hôtel, ou bien vous permettre d’évaluer la demande relative basée sur un comparatif de prix.

Sachant que cette information générale d’intention pour l’ensemble de votre marché, facilite un meilleur ciblage fondé sur l’intention géographique, le profil ainsi que la stratégie de revenue management de l’hôtel.

Démonstration pratique

Après la théorie, place à la pratique. Ainsi prenons un exemple concret des cibles de clients qui peuvent être atteintes grâce au marketing digital.

Basé sur l’analyse des recherches sur plus de 5.000 sites Web tiers, les données prédictives aident les hôtels à cibler les consommateurs actifs.

Dans cet exemple, prenons comme marché source les États-Unis, et le week-end comme motif de séjour. L’hôtel sait que plus d’un américain sur cinq (22%) est à la recherche d’un week-end à New York, et que le profil des consommateurs est axé sur un séjour en famille agrémenté d’une expérience personnalisée et unique.

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L’annonce de gauche apparaît avec des images et un message génériques. Elle peut cibler un marché source en particulier qui présentait un nombre élevé de réservations par le passé.

Mais l’annonce de droite fait référence aux données indiquées ci-dessus et amorce l’engagement avec un public cible spécifique, c’est-à-dire les familles qui souhaitent séjourner au coeur de Times Square.

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Les images et le texte de l’annonce sont adaptés aux consommateurs qui appartiennent à un segment de clientèle cible : les familles.

5 approches disruptives

Pour améliorer le marketing digital, les marques et les hôtels doivent adopter de nouvelles stratégies.

La clé est de comprendre ce que les consommateurs préfèrent le plus lorsqu’ils sont les plus susceptibles de réserver une chambre dans un hôtel en particulier, pour une période de séjour donnée.

Ces données doivent ensuite être intégrées dans l’ensemble des campagnes de communication à travers tous les médias marketing.

Toutes ces données sont disponibles. Les marketeurs ont accès à un ensemble d’informations très détaillées sur la façon dont les consommateurs réservent leur hôtel sur les sites Web autres que le leur.

L’enjeu aujourd’hui est de tirer partir de ces nouvelles données prédictives, en adoptant un comportement disruptif dans l’élaboration des campagnes marketing digital incluant les éléments stratégiques suivants :

  1. Cibler uniquement les consommateurs actifs.
  2. Déterminer les métriques temporels (du moment de la recherche à la réservation et de la réservation au séjour). Ces paramètres varient par marché source, destination, profil des consommateurs et saisonnalité.
  3. Personnaliser les messages et les images en fonction des profils de consommateurs les plus susceptibles de réserver (marché source où les consommateurs vivent, type de profil clients tels que les baby-boomers, les Millennials, etc.).
  4. Planifier des annonces basées sur les métriques de temps des consommateurs qui varient selon la source, la destination et la date d’arrivée (les 30, 60 ou 90 prochains jours, les week-ends, la semaine, etc.).
  5. Intégrer les stratégies marketing et de revenue management fondées sur la demande des consommateurs de l’hôtel en fonction des prix du marché concurrentiel.

Ces campagnes traditionnelles améliorées s’avèrent plus efficaces en ciblant uniquement les acheteurs actifs et les acheteurs les plus pertinents.

De la parole aux acteurs

Récemment un hôtelier m’a confié : « Je suis fatigué de voir la même présentation chaque année où l’équipe marketing de la chaîne me dit qu’elle fait tout pour augmenter les prix et attirer plus de clients loisir. Mais en réalité, ils ne cessent de faire la même chose année après année, avec les mêmes outils. »

Je partage entièrement le sentiment de cet hôtelier.

Le revenue management et le marketing sont prêts à accueillir la disruption. De nouveaux outils qui génèrent de nouveaux résultats doivent être adoptés dès maintenant.

Les marques et les hôtels qui intègrent de nouvelles données et technologies dans leur pratique du marketing et du revenue management vont marquer très rapidement leur différence grâce à des résultats financiers performants.

Et vous, qu’attendez-vous pour introduire un effet disruptif dans la stratégie marketing de votre entreprise ?

Lire la suite : Tout savoir sur la stratégie marketing digital de Virgin Hotels

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Romain Sabellico

Romain Sabellico est le fondateur du blog Yield & Travel.
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