Revenue Management : les limites du Pricing-only pour les hôtels

Les limites de l'approche Pricing-only
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Dans un monde de transparence tarifaire multicanal, le revenue manager doit tenir compte des disponibilités des types de produits à vendre en corrélation directe avec la variable de prix.

Depuis les années 90, le secteur hôtelier intègre les pratiques de revenue management dans les stratégies de tarification. Aujourd’hui, le pricing dynamique est considéré comme la norme dans la fixation des prix des chambres d’un hôtel.

Désormais, avec la transparence des prix et la complexité croissante des canaux de distribution, j’entends certains de nos clients hôteliers demander sans cesse : « Puis-je gérer les revenus de mon hôtel en ajustant simplement mes prix ? ». Mais aussi : « Pourquoi ai-je besoin de gérer la disponibilité des prix de mes chambres ? ».

Cela ne fait aucun doute qu’il existe une confusion auprès des acteurs du monde hôtelier à propos de la tarification dynamique et de son rôle quant à la maximisation des revenus.

La confusion qui plane autour des méthodes de tarification a ouvert la voie aux fournisseurs de systèmes de revenue management (RMS), de prétendre offrir des solutions complètes de stratégie de revenue, même si la solution système en question ne peut traiter seulement que l’aspect de la tarification du revenue management, et ignorer la gestion de la disponibilité des prix et ses avantages.

Autrement dit, les hôtels ne peuvent pas prétendre maximiser leurs revenus uniquement par la gestion de l’évaluation des prix de vente.

Les limites des décisions Pricing-only

Pour articuler les limites de l’approche Pricing-only, je vais illustrer ma démonstration par un exemple.

La tarification par jour (par opposition à la tarification par date d’arrivée ou par durée de séjour), est favorisée par de nombreux partenaires de distribution de par sa simplicité. Cependant, la tarification par jour présente des difficultés à optimiser correctement les revenus d’un hôtel.

La raison est que la tarification par jour autorise tous les clients d’un segment ou d’un canal de vente spécifique, de payer le même prix pour chaque nuit, indépendamment de la durée de séjour, et indépendamment de leur volonté à payer.

Tout ceci est contraire aux bonnes pratiques de la tarification dynamique.

Ce problème devient pire encore lorsque les contrôles de disponibilités ne sont pas disponibles ou ne sont pas utilisés.

Cas pratique

Prenons l’exemple de deux dates pour un hôtel.

L’hôtel dispose de 20 chambres restantes disponibles pour le jour 1, et 10 chambres sur le jour 2.

Le marché propose 3 types de demande :

  1. une demande de 10 chambres pour un séjour d’une nuit le jour 1, avec un consentement à payer (CAP) de 100€ ;
  2. une demande de 10 chambres pour un séjour d’une nuit le jour 2, avec un CAP de 200€ ;
  3. Et une demande de 10 chambres pour un séjour de deux nuits en arrivée le jour 1, avec un CAP de 300€.

Exemple méthode Pricing-only

La décision en mode Pricing-only est claire : le prix du jour 1 est fixé à 100€, et le prix du jour 2 est fixé à 200€. Malheureusement comme les contrôles de disponibilités ne sont pas utilisés, cette décision n’est pas réellement optimale, et des revenus seront probablement perdus.

Que se passe-t-il si toute la demande du segment Y réserve en premier ? Il ne restera plus de chambres pour le séjour de deux nuits du segment Z. L’hôtel va accepter 20 nuitées au lieu des 30 nuitées maximum proposé par 2 segments de marché, et va générer un revenu total de 3.000€.

La décision optimale de revenue management est de fixer le prix du jour 1 à 100€ et le prix du jour 2 à 200,€ mais ensuite de fermer les arrivées du jour 2. Avec ce contrôle supplémentaire des stocks, les revenus de l’hôtel vont augmenter de 3.000€ à 4.000€ soit une augmentation de 33% du revenus des chambres.

En plus, le taux d’occupation atteint son niveau maximal (100%) sur les 2 dates étudiées soit 2 jours complets.

En utilisant la combinaison de la tarification optimisée des prix et l’optimisation des disponibilités des chambres, la valeur de la prise de décision augmente considérablement.

L’exemple ci-dessus est une illustration simple de gestion des revenus d’un hôtel, pour 2 nuits et 3 segments de clientèle. Il est clair que le déploiement de cet exemple sur une situation réelle peut rapidement devenir compliqué.

Autrement dit, un revenue manager ayant un système Pricing-only à sa disposition n’est pas en mesure de gérer efficacement ce type de situation, laissant pour ainsi dire de l’argent sur la table.

L’optimisation des prix et des disponibilités

Avec l’augmentation constante de la pression du marché et de la complexité du paysage de la distribution, il est facile de masquer l’importance de l’évaluation continue des stocks et de l’utilisation des contrôles de disponibilités.

Cependant, comme je l’ai démontré très clairement dans l’exemple ci-dessus, les hôtels qui optimisent à la fois la tarification des prix et les disponibilités vont sur-performer les établissements qui se limitent à une gestion des revenus Pricing-only.

Le conseil que je peux donner aux hôtels qui souhaite aller plus loin dans la gestion des revenus, est de simplement gérer la tarification dynamique des prix tout en ajoutant une phase de contrôle sur les interactions complexes des durées de séjour.

Car si vous commencez à fixer des contrôles de disponibilités appropriés en corrélation avec vos prix, la mise en œuvre de cette stratégie peut ajouter une valeur significative à vos prises de décision en matière de revenue management.

Lire la suite : Open Pricing : l’approche dynamique du Revenue Management

Romain Sabellico est le fondateur du blog Yield & Travel.

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