Astuces de pro : tarifs négociés et gestion dynamique des prix d’un hôtel

Lorsque les principes de la tarification dynamique ont été introduits dans les stratégies de revenue management, l’idée de gérer les prix de manière dynamique jour par jour pour les hôtels a été une véritable rupture. Hier encore, de nombreux hôtels continuaient de vendre leurs chambres à des prix statiques sans avoir connaissance de la gestion dynamique des prix.

Aujourd’hui, néanmoins, la tarification dynamique a pris de l’ampleur, en grande partie grâce à la transparence des prix sur les canaux de distribution en ligne.

En raison de cette focalisation sur les tarifs publics, les prix des concurrents sont également devenus une variable essentielle dans la prise de décision quotidienne, avec une information de prix du marché concurrentiel devenue facilement disponible et largement utilisée, grâce notamment à des outils de veille concurrentielle.

Les tarifs publics et les tarifs des concurrents sont désormais connus de tous : c’est pourquoi les revenue managers et les hôteliers observent de (trop) près le positionnement tarifaire concurrentiel.

Enfin, alors que les hôtels pratiquent de plus en plus la gestion des tarifs dynamiques, de nombreux tarifs négociés fixes avec des entreprises ont été convertis en remise sur les tarifs publics. Le résultat des remises contractuelles est que la demande du marché est gérée principalement par des prix BAR (Best Available Rate).

C’est dans ce contexte de prix très dynamique que je vois de plus en plus d’hôtels se poser les questions suivantes : « Puis-je gérer correctement les revenus de mon établissement en ajustant dynamiquement les tarifs par jour ? ». Ou encore : « Pourquoi dois-je encore gérer la disponibilité des prix ? ».

Il est très clair que l’industrie hôtelière est confuse en ce qui concerne le rôle de la tarification dans la politique de revenue management. Cette confusion a ouvert la voie aux fournisseurs qui prétendent disposer de solutions complètes de revenue management, même si ces solutions ne répondent seulement qu’à l’aspect pricing du revenue management et ignorent la gestion des disponibilités des tarifs et ses avantages.

En réalité, la gestion seule des niveaux de prix ne permet pas de maximiser les revenus des hôtels.

Les limites de l’approche Pricing-only pour les hôtels

Pour définir clairement les limites de l’approche pricing-only, commençons par l’exemple le plus simple possible : vous avez une seule chambre à vendre pour jeudi et un client vous propose de réserver le meilleur tarif disponible pour cette date : le BAR. La question est la suivante : acceptez-vous cette réservation ?

Si vous suivez l’approche pricing-only, votre réponse est probablement oui, car votre dernière chambre sera réservée au prix le plus fort pour cette date.

Mais la question que vous devriez vous poser est la suivante : quelle autre type de demande existe pour cette chambre ? Quelle autre demande est en concurrence pour cette dernière chambre disponible ?

Vous pourriez bien recevoir la demande d’un autre client désireux de réserver deux nuits ou plus, qui permettrait un niveau de rentabilité plus élevé à long terme pour votre hôtel.

Dans cet exemple, la fermeture des séjours d’une nuit, même si la demande pour les séjours d’une nuit s’arrache à prix d’or, est préférable à l’option de laisser ce tarif ouvert à la vente à un prix indécent. C’est pourquoi je préconise aujourd’hui aux hôtels de gérer à la fois la disponibilité des prix et les niveaux de prix dans leur stratégie de revenue management.

L’approche scientifique du revenue management et de l’optimisation des prix reconnait que le prix d’une chambre d’hôtel est différent du prix d’un produit d’épicerie, où l’inventaire ne fait pas souvent partie de la prise de décision.

Une épicerie n’a pas besoin de s’inquiéter de la quantité de sodas disponible à la vente. Elle a juste à veiller auprès de son fournisseur d’avoir toujours une quantité suffisante de sodas disponible dans ses rayons.

Mais dans la stratégie de prix d’un hôtel, l’inventaire des chambres ne peut pas fluctuer avec la demande. Il est impossible de simplement ajouter ou supprimer des chambres à la volée. En conséquence, il ne suffit pas de connaître la volonté à payer d’un seul segment de clientèle. Il faut aussi avoir à l’esprit la compréhension du nombre de chambres à vendre, la volonté à payer (ou la sensibilité au prix) des canaux et segments, et comment cette demande est distribuée en termes d’arrivées et de durée de séjour.

Disponibilité des tarifs négociés

Une autre réalité pour les hôtels concerne les tarifs négociés. Dans le passé, de nombreux tarifs négociés étaient linéaires sur l’année (parfois avec des différences par jour de semaine et des ajustements par saison). Certains tarifs négociés disposent parfois d’un contrôle de l’inventaire pendant les jours forts de l’année (par la fermeture des tarifs), tandis que d’autres contrats insistent avec la condition de la dernière chambre disponible (last room availability – LRA).

Toutefois, au fur et à mesure que l’industrie hôtelière se convertie à la tarification dynamique, de nombreux contrats ont été convertis avec des remises sur le meilleur tarif disponible (BAR). Dans certains cas, ces contrats peuvent être gérés via un contrôle de l’inventaire pendant les jours forts.

Ces contrats négociés remisés sur les niveaux de prix BAR et dont l’inventaire est relié à l’inventaire total de l’hôtel, fournissent une clarté commerciale au partenariat contractuel, tout en permettant à l’hôtel de fermer ce type de tarifs pendant les jours de pointe, où ils peuvent être optimisés par des réservations issues d’autres canaux ou segments, ou par des longs séjours.

La gestion des prix variables remisés permet ainsi à l’hôtel de modifier dynamiquement les prix des chambres tout en assurant une stratégie de prix cohérente généralement acceptable pour le client contracté.

Cependant, certains défenseurs de l’approche pricing-only conseillent aux hôtels de renégocier ces contrats avec des remises variables, de sorte que ce type de tarifs puisse être géré de manière indépendante.

Imaginez-vous demander à votre partenaire commercial (vos contrats sociétés par exemple) d’accepter une remise dynamique sur un tarif dynamique. Pourquoi les sociétés seraient-elles prêtes à signer un tel contrat ?

La plupart des partenaires contractuels s’engagent à fournir aux opérateurs hôteliers une part importante de leurs activités. Mais sans engagement de l’hôtel en termes de prix ou d’escompte, quel partenaire signera ce type d’engagement à long terme ?

Les tarifs négociés pour les entreprises

Considérons le cas particulier des contrats entreprise. La plupart d’entre nous reconnaissent que les voyageurs d’affaires ne sont pas particulièrement sensibles au prix au moment de la réservation. Cependant, les acheteurs de voyages d’entreprise sont eux sensibles au prix au moment de la négociation des contrats.

Les acheteurs de voyages d’entreprise savent bien que l’industrie du tourisme sait que les voyageurs d’affaires sont généralement insensibles au prix, c’est exactement pour cette raison qu’ils choisissent de négocier des contrats à prix fixe ou à remise fixe.

Le partenaire contractuel s’engage à assurer à l’hôtel qu’il reçoive un nombre maximal de réservations, en contrepartie d’un engagement de prix ou d’escompte. Sans cette protection, la plupart des systèmes rationnels facturent à ces clients autant ou plus qu’un client lambda, probablement sans aucune remise.

Dans cette optique, la qualité ultra dynamique des tarifs contractés pour les entreprises ne répond pas effectivement à la relation avec le client entreprise, car ces termes ne sont pas acceptables pour l’une des parties.

La bonne approche pour gérer les tarifs négociés est de reconnaître le lien entre le prix du jour et les segments de marché, tout en reconnaissant que ces différents segments peuvent avoir des modèles de demande et une sensibilité au prix distincts.

Les systèmes de revenue management devraient également reconnaitre qu’une partie de cette demande peut être contrôlée par la disponibilité et le prix, alors qu’une partie de cette demande (en raison des clauses de LRA) ne peut être gérée par des contrôles de disponibilité.

En utilisant cette approche, nous sommes en mesure de soutenir ces types de contrats tels qu’ils existent, tout en continuant d’optimiser les revenus des hôtels en utilisant à la fois des recommandations de prix et de disponibilité.

La tarification des demandes de groupe

Les groupes et la tarification de ce segment de clients constituent un autre exemple formidable de l’importance de reconnaitre la valeur de l’inventaire des chambres. Pour simplifier, nous allons mettre de côté les complexités des revenus annexes, y compris l’espace fonctionnel, bien ce que soit un sujet hautement pertinent dans la prise de décision tarifaire du segment groupe.

Pour déterminer le prix optimal à proposer à une demande de groupe, nous devons connaître non seulement la volonté à payer du groupe (le budget), mais aussi le profil des clients potentiels qui seront déplacés par l’acceptation du groupe.

En d’autres termes, nous devons calculer le bénéfice attendu des chambres d’un groupe si les mêmes chambres étaient vendues de manière optimale à d’autres segments de la demande, une valeur communément appelée « coût de déplacement ».

Contrairement à la perception commune, le coût de déplacement n’est pas une recommandation de prix, mais plutôt un seuil minimum de revenus que le groupe doit fournir afin d’obtenir une valeur au moins égale à la valeur attendu de la demande provenant d’autres segments.

Donc, si nous avons un groupe qui a un budget de 80€ par chambre et par nuit, mais que nos calculs de déplacement ont indiqué un prix de vente minimal de 120€ par chambre, alors la décision optimale est de refuser la demande de groupe.

Les mêmes calculs de déplacement de revenus peuvent être utilisés pour trouver une autre date où l’hôtel peut accepter un groupe avec un budget de 80€ pour que cela soit rentable.

Conclusion

En se focalisant uniquement sur les tarifs publics, il est facile pour un hôtel de manquer l’importance constante de valoriser son inventaire et d’utiliser les contrôles de disponibilités.

Cependant, comme je l’ai démontré ici, les hôtels qui optimisent à la fois les prix et la disponibilité des prix surpasseront les hôtels qui se limitent seulement à la gestion de leurs tarifs.

La gestion des tarifs publics, le contrôle de la durée de séjour, la négociation des contrats entreprise, la politique de surbooking de votre établissement ou bien encore la compréhension de la valeur de l’inventaire et la définition des contrôles de disponibilité appropriés en fonction de l’optimisation des prix, ajoutent une valeur significative à vos prises de décision.

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